Seite drucken Seite empfehlen Seite vorlesen Bildungscontrolling in kleineren und mittleren Unternehmen
Ursula Beicht 
und Dr. Elisabeth M. Krekel
Kleinere und mittlere Unternehmen prägen in besonderer Weise die Betriebsstruktur in Deutschland. Sie haben von daher eine hohe Bedeutung für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Über drei Viertel der Beschäftigten sind in Betrieben mit bis zu 500 Beschäftigten tätig, also in kleineren und mittleren Unternehmen, und nur 22 % in größeren Betrieben mit 500 und mehr Beschäftigten (vgl. Abb. 1).
Trotz dieser Betriebsstruktur gehen viele neue Entwicklungen, insbesondere in den Bereichen Technik, Organisation und betriebliche Bildung von Großbetrieben aus. So wurden z.B. Qualitätssicherungsverfahren wie die ISO 9000 ff. zunächst in Großunternehmen und später auch in kleineren und mittleren Betrieben eingeführt. Gleiches gilt für das Bildungscontrolling. Auch hier haben zuerst einzelne Großbetriebe, wie 1995 die Daimler-Benz AG1, auf Controllingprozesse zur Planung und Steuerung ihrer betrieblichen Bildungsarbeit zurückgegriffen. Eine 1997 bei 1.000 Betrieben durchgeführte Umfrage des Bundesinstituts für Berufsbildung ergab, dass über 80% der Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten und 70% der Betriebe mit bis zu 500 Beschäftigten von einer zunehmenden Bedeutung des Bildungscontrollings in den nächsten Jahren ausgingen. Dies zeigt, dass inzwischen auch sehr viele kleinere und mittlere Unternehmen Controllingkonzepte für notwendig halten, um frühzeitig ihren Qualifikationsbedarf zu erkennen und die Qualifikationen sicherzustellen, die für die künftigen Arbeitsabläufe in Produktion und Dienstleistung benötigt werden.2
Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung der betrieblichen Weiterbildung. Es ist an den einzelnen Phasen des gesamten Bildungsprozesses ausgerichtet und reicht von der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs über die Zielbestimmung der Weiterbildung, die Konzeption, Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Erfolgskontrolle und Sicherung des Transfers ins Arbeitsfeld. Die Bildungsarbeit wird dabei nicht nur unter pädagogischen Gesichtspunkten betrachtet, sondern vor allem auch unter Beachtung ökonomischer Kriterien überprüft und bewertet. Fragen nach Effizienz und Effektivität und nach dem Nutzen von Weiterbildung stehen damit im Vordergrund.
In einer 1999 durchgeführten Erhebung wurden Personal- und Bildungsverantwortlichen in rund 600 Betrieben unterschiedlicher Betriebsgröße und Branchen u.a. nach ihrer Einschätzung der Wichtigkeit unterschiedlicher Controllingziele gefragt. Danach streben die Betriebe mit der Einführung von Bildungscontrolling vor allem an, die Weiterbildung stärker in die Unternehmensplanung zu integrieren und den Nutzen der betrieblichen Weiterbildung zu messen und zu bewerten (vgl. Abb. 2). Die Steuerung der Weiterbildung über Kennzahlen oder das Einsparen von Kosten im Bildungsbereich spielen dagegen als Ziel eines Bildungscontrollings nur eine untergeordnete Rolle.
Die mit der Weiterbildung bezweckten Wirkungen können nur nachgewiesen werden, wenn die Weiterbildungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet und klar formuliert werden.Werden die Ziele erreicht, so kann unterstellt werden, dass die betriebliche Bildungsarbeit die angestrebte Wirkung hatte. Werden sie nicht oder nicht vollständig erreicht, so ist zu analysieren, ob es an den durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen lag oder andere - innerbetriebliche oder außerbetriebliche - Gründe verantwortlich waren. Dies setzt detaillierte Informationen über die erfolgten Weiterbildungsmaßnahmen voraus, z.B. Bildungsinhalte, Zielgruppen, Teilnehmerzufriedenheit. Die Beurteilung des Weiterbildungsnutzens ist nur möglich, wenn die erzielten Wirkungen in Relation zu den entstandenen Kosten betrachtet werden, d.h., eine Bewertung und Erfassung des Weiterbildungsnutzens setzt eine systematische Erfassung und Berechnung der Kosten voraus. Die Kostenerfassung dient darüber hinaus dazu, Transparenz der eingesetzten Mittel herzustellen.
Abbildung 1
Abbildung 2: Anteile von "sehr wichtig" in Prozent
Abbildung 3: Anteile der Betriebe in Prozent
Wie Abb. 3 zeigt, liegen in den Betrieben derzeit noch keine vollständigen Informationen über die Kosten für Weiterbildung vor. Relativ viele Betriebe mit 100 bis 499 Beschäftigten erfassen zwar die Teilnahmebeiträge und die Fahrt- und Übernachtungskosten bei extern durchgeführten Maßnahmen sowie die Dozentenhonorare bei internen Maßnahmen. Die anderen Kosten wie beispielsweise die Gehaltsfortzahlungen der Teilnehmer/-innen während der Maßnahme bleiben dagegen in den meisten Betrieben unberücksichtigt.
Nur über die detaillierte Erfassung der Weiterbildungskosten sind Aussagen über die Effizienz und Effektivität der Bildungsarbeit möglich. Auf dieser Grundlage sind Fragen wie diese zu beantworten: Welche Mitarbeitergruppen werden mit welchem Aufwand geschult? Wie hoch sind die Aufwendungen in verschiedenen Bereichen? Welche Inhalte werden schwerpunktmäßig geschult? Welche Mittel fließen in strategisch ausgewiesene Unternehmensbereiche? Welche Mittel werden zur Schulung von Mitarbeitern/-innen zur Verfügung gestellt, für die neue Aufgabenkomplexe vorgesehen sind?
Nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass das Humankapital für die Betriebe den wichtigsten Faktor zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit darstellt, sollte ein hohes Interesse an Informationen über den Qualifikationsstand ihrer Belegschaft sowie über die Höhe ihrer Investitionen in Humankapital selbstverständlich sein.
Für mittlere und insbesondere für kleinere Betriebe dürfte es allerdings oft auch schwierig sein, ein Bildungscontrolling durchzuführen, da sie i.d.R. über keine eigene Weiterbildungsabteilung verfügen. Während es in mittleren Betrieben vielleicht noch eine personelle Zuständigkeit für die Weiterbildung gibt, werden Weiterbildungsfragen in kleineren Betrieben vielfach nebenher behandelt und können neben dem Tagesgeschäft nicht mit der eigentlich notwendigen Intensität verfolgt werden.
Dennoch haben kleinere und mittlere Unternehmen gegenüber Großbetrieben auch Vorteile: z.B. durch schnellere Informationswege und einfachere Kommunikationsstrukturen, was die Weitergabe von Erfahrungswissen erleichtert. Insbesondere Kleinbetriebe haben eine größere Kundennähe, wodurch schneller und effektiver auf Kundenbedarfe oder veränderte Kundenwünsche eingegangen werden kann. Weiterer Vorteil sind die oft kürzeren Planungsphasen, wodurch flexibler auf Veränderungen reagiert werden kann.
Diese Wettbewerbsvorteile stärker zu nutzen, wird künftig eine der wichtigen Aufgaben des Personal- und Bildungsmanagements in kleineren und mittleren Unternehmen sein. Dazu gilt es, mit - selbstverständlich begrenztem Aufwand - die Transparenz des gesamten betrieblichen Bildungsgeschehens zu erhöhen. Damit kann schneller und gezielter auf Qualifikationsanforderungen reagiert werden, die sich aus Veränderungen in gesellschaftlichen, politischen oder wirtschaftlichen Bereichen ergeben. Durch eine weitere Verbesserung des Bildungsmanagements, das durch Controllingprozesse unterstützt wird, kann die Innovationskraft der kleineren und mittleren Betriebe weiter erhöht werden.
